文 | 山核桃

不再仰望阿迪、耐克的中国运动鞋服巨头在经历了上一轮竞争周期的洗牌后，竞争的位次没有改变，也逐渐摸到了自身的发展路径。

拿安踏（82020.HK）、李宁（02331.HK）、特步（01368.HK）、361度（01361.HK）四家运服巨头看，在营收和利润规模上，安踏一骑绝尘，无人可及。今年上半年，安踏收入385亿元，是其余三家总和的约1.4倍，净利润相当于其他三家总和的超2倍。

在全球化上，安踏也是其中最激进的一家，仅2025年，安踏接连入股韩国头部时尚平台Musinsa、全资收购德国户外品牌狼爪，试图在自己的多品牌宇宙里再下一子。

抛开营收差距不谈，能与安踏扳手腕可能还是李宁，因为两者具备相似的特性：它们是国潮红利最大的受益者，也是国产运动鞋服中优秀的品牌操盘手。

两年前，我们曾在《安踏与李宁：一个时代，两种选择》一文中，从品牌运营、人群打法和全球化三个维度完整探讨过两家巨头的差异化，两年过去，新的变量再度发生。

一方面，是新一轮奥运周期的蓄力。时隔二十年后，李宁接替安踏，成为下一届中国奥委会的官方唯一赞助商，参考安踏成长周期，李宁能否抢占此轮“奥运红利”成为关注焦点。

另一方面，“大户外”赛道及专业细分品类和产品的扩容，也给两家企业带来了新的想象力，安踏持续通过并购和运营深化品牌矩阵，李宁则通过聚焦奥运，力出一孔，建立新的品牌金字塔，拓宽产品矩阵。

影响两家巨头未来走向的关键是什么？我们认为有三方面：

一是，基本面包袱，即是否解决了过往企业的历史遗留问题；

二是，在即将到来的奥运周期，是否充分蓄力？

三是，组织进化，是否跟得上周期的变化？

1、李宁“控局”，安踏“搅局”

如果把中国运动鞋服行业比作是一支球队，随着“国货红利”褪去，受消费理性和行业周期影响，近两年来，国产运服都在打一场“逆风局”。

所谓的“逆风”，指的是行业环境和国产运服竞争角色的变化。告别过去十年的中高位数增长，2024年国内运动鞋服市场同比增长仅5.9%，但行业 CR5 保持在70%上下。

品牌集中度不断提升，行业增速却在放缓，从耐克们手中成功抢夺市场份额的安踏李宁们不得不“一边保持进攻，一边应对防守”。

双面夹击，反映在基本面上的就是增长放缓，安踏李宁们在财报上也越来越强调“稳健”和“高质”等关键词，管理层在业绩交流上也多被问及折扣率、消费疲软等因素对业绩的影响。

不过，同样面对“逆风局”，安踏和李宁的短期目标并不同：历史包袱更大的李宁短期更注重的是“控局”，年营收已破千亿的安踏（算上亚玛芬体育），市场则期待其给出更多的“搅局”增长。

和安踏相比，李宁历史包袱更大，李宁的主线任务不是规模增长，而是修复增长。

为了修复增长，李宁的主要动作有二：一是通过动刀渠道，大幅关闭低效店铺的同时，选择谨慎拓店。

上半年财报显示，李宁净关闭51家店铺，将在低效门店省下来的钱放在新店型的布局上，包括开旗舰大店、推动单品类门店布局（鞋类门店SOFTLAND）等，这是用高坪效拉高流水的逻辑。

二是重塑品牌矩阵的专业心智，在“单品牌、多品类”战略上重新建立品牌区隔。

「财经无忌」观察到，李宁正给予子品牌和业务线更多的独立权。瞄准时尚运动的“中国李宁”系列承担打造输出高质量形象的角色，是品牌矩阵中的“塔尖”，首要任务是为集团整体赋能；独立运营的“李宁YOUNG”也走向细分化和专业化，推出面向13-18岁青少年的李宁青少运动店。

这些动作也符合此前李宁联席CEO钱炜的判断：“该攻的攻、该控的控、该调的调”。

安踏则是以“搅局”姿态，以持续并购和主品牌的进攻，回应市场对其持续高增长的期待。

战略性并购是安踏在 FILA、亚玛芬体育身上已验证的增长法则。此前安踏集团董事长丁世忠明确指出，安踏将坚定地强化现有品牌，深挖增长潜力并继续推进战略性并购。

丁世忠的“坚定”是安踏在亚玛芬体育后，在并购端的“持续狂飙”：拿下 MAIA ACTIVE ，补充女性运动版图；2.9亿美元收购德国户外品牌狼爪；战略投资韩国时尚集团 MUSINSA，这些被收购而来的子品牌也正为安踏输送未来的增长想象力。

相比安踏主品牌和FILA的单位数增长，安踏上半年财报显示，以迪桑特、可隆、MAIA ACTIVE 为主其他品牌收入以61.1%同比高增至74.1 亿元。据业绩交流会的披露，今年第二季度，可隆流水同比增速超70%，迪桑特同比增速超40%，MAIA ACTIVE 也保持了30%以上的同比增长。

换言之，安踏正在用子品牌的狂飙来弥补主品牌和现金牛的增速放缓，用战略性并购找新曲线。

除此以外，它还通过将主品牌和FILA“做小”，应对市场新变化，“做小”的核心动作有二：一是更聚焦好商品本身，例如主品牌安踏推出了安踏膜、风暴甲、空气甲等新系列，聚焦商品IP本身。二是优化店型，包括围绕一线及新一线城市的标杆商圈布局，如FILA子品牌 FILA GOLF也开始独立开店，这也和李宁的动作也一致。

系列独立开店，并且开大店，背后原因也并不难理解。一位零售高管此前曾向「财经无忌」形容“开大店、开精品店”的逻辑：“不仅是一个简单的零售空间，把货摆上去，而是构建策展式和乐园式的体验”。运服品牌通过优化店型，在商品层增加IP属性，增设精品线，提供货品的差异性，可降低折扣率，提升平均客单价。

总结来看，“控局”的李宁和“搅局”的安踏，应对逆风局的姿态虽有不同，但反映了一个共同的趋势——中国运服已告别“低垂果实”阶段，“防守或进攻”不是衡量一家好公司战略好坏的根本逻辑，而是看其战略能否落地，产生实效。

2、“猛虎”李宁，“群狼”安踏

即将到来的“奥运红利”无疑是安踏和李宁这场蓄力战的关键变量。

今年1月15日，上海联交所正式发布公告，宣布李宁接替安踏，成为2025-2028年中国奥委会及中国体育代表团官方体育服装合作伙伴，创始人李宁罕见对内发布《致李宁人的一封信》，信中写道：“希望每一个李宁人都能自豪地接受这份荣誉和使命。”

同日，安踏在2024年度总结会议上，集团董事局主席丁世忠也发表重要讲话，主题为“打胜仗·做世界的安踏”，中国两大运服创始人同日的“隔空互动”被外界视为一种回应，这也为后续双方争夺“奥运红利”埋下了伏笔。

自2009年经过漫长谈判，拿下中国奥委会合约后，长达16年的“奥运周期”内，安踏年度营收从2009年的 58.75 亿元增长到2024年的708.26亿元，15年12倍，市值从2009年签约时的40多亿港币飙升至当前的2700多亿港币。

回溯奥运周期里的“安踏时代”，我们能看到奥运之于运服巨头的双重利好：奥运既是集中持久的“营销高位”，也是典型的“技术高位”。

运服是强体育营销的赛道，相较于明星等普通营销资源，奥运营销资源更集中、更持久、也很少变化，具备典型的“排他性”，因此能长期占据消费者心智，形成“奥运品牌=X品牌”的典型印象。

除此以外，安踏在过去的奥运周期内，也和中国国家队合作，加码运动科技投入，强化自身的品牌专业形象，同时推出限定奥运主题产品，提升高价产品的核心竞争力，如开发“冠军系列”高阶商品，售价至少是普通安踏的一倍，同时布局“冠军店”。

广发证券在研究报告中也指出，每一次奥运品牌的更迭都伴随着设计和科技的创新，而安踏通过包揽中国队所有的领奖服，自此知名度大幅提升。

而在即将到来的新奥运周期，拿下赞助的李宁化身“猛虎”，力出一孔，安踏也没有闲着，而是以品牌全家桶的包抄战术，以“群狼之态”抢占奥运红利。

迈入奥运投入周期的李宁，已有相关动作。「财经无忌」观察到李宁当前在营销、产品和供应链的主要动作有三——

一是在营销侧，已开始锚定大众，强化奥运和李宁的心智，比如开启定位大众运动的“动就一起跑”奥林匹克健康跑文化活动；二是在产品侧，强化奥运主题元素，如今年5月上新全新荣耀系列，部分线下大店已设有与奥运相关的荣耀系列陈列。三是在供应链侧，李宁也在强化奥运给供应链伙伴带来的信心。今年3月，在李宁2024合作伙伴年会上，特别邀请了乒乓球大满贯运动员丁宁及匹克球全国冠军到场和供应链伙伴互动。

而不愿让出C位的安踏，则是通过品牌矩阵的包抄，为即将到来的奥运蓄势。

一方面是集团品牌矩阵签约绑定细分赛道国家队资源，力图稀释李宁的主赞助光环。

主品牌安踏续约中国国家体操队、蹦床队、艺术体操队的同时，官宣成为中国射箭国家队、中国三人篮球国家队、中国游泳国家队等新赞助。安踏旗下子品牌迪桑特取代361度，签约中国铁人三项国家队，可隆则接替凯乐石，拿下中国国家攀岩队的赞助。

不难看出，安踏正通过自身户外细分赛道的品牌矩阵优势，以点成面，提前抢占奥运红利。

另一方面，是强化运动科技的持续投入。当前运服市场在专业领域的竞争已迈入“科技、材质、工艺”的多维竞争，今年8月，安踏联合东华大学发布自研的面料科技创新成果“无氟安踏膜”。

有营销人士向「财经无忌」表示，和上一轮奥运周期相比，当前的奥运营销的变化是更强调投入产出比，营销方式更加多元，过去高举高打的奥运营销战略正在走向精细化和情绪化。

换句话说，无论是安踏还是李宁，更关键的命题是，如何通过前置动作，将奥运营销转化为看得见的品牌心智，这将考验它们在未来几年内的长期投入和短期平衡。

3、安踏需要更多“前锋”，李宁需要“教练员”

新的周期下，安踏和李宁在组织侧所应对的挑战也不同。

我们曾在《谁在帮始祖鸟母公司“逆天改命”》中系统梳理过中国运服巨头们的“人的变化”，从早期依靠创始人红利、到与职业经理人的配合，再到如今真正具备全球视野和运营经验的“品牌操盘手时代”，但同样需要“操盘手”，具体来看，安踏和李宁所需要的“球队阵容”也不完全相同。

安踏需要更多的“前锋”，李宁则需要更具魄力的“教练员”。

曾负责始祖鸟大中华区业务，在2023年重回安踏主品牌的徐阳曾形容丁世忠是足球场上的教练，而自己是前锋。“丁教练把徐前锋换到场上，那么徐前锋要做的就是不断去突破防守，进更多的球。”

丁世忠曾形容安踏的前锋画像，需要“懂生意、带队伍、打胜仗、高抗压”，在成为“世界的安踏”过程中，丁教练试图培养出一批“前锋”，这包括徐阳、姚剑等“老安踏人”，也包括了“丁二代”，如迪桑特（中国）有限公司董事长是丁世忠之子丁少翔，可隆董事长兼CEO则为安踏另一位创始人丁世家之子丁思榕。

无论是从始祖鸟到安踏主品牌的徐阳，还是大学退学后把迪桑特当作“创业”的丁少翔，均是如此，而近期从亚玛芬体育大中华区总裁的姚剑调任至安踏新收购品牌狼爪的一把手，均符合上述规律。

我们了解到，安踏内部崇尚家文化，内部设置了“CEO早餐会”，员工可与高管直接交流。徐阳在接受媒体采访时提到，丁世忠会在不同的时间启用不同的人，为“前锋”创造环境。

可以说，以“丁教练”为中心，安踏建立了一支“前锋为主”的进攻铁军，这也是为什么外界认为安踏文化偏“硬”的原因所在。

与安踏“丁教练”的统一意志和稳定的前锋阵营不同，李宁近年来的人事变动较为稳定，“李宁单品牌矩阵”形成的是稳定的职业经理人式管理，人员变动较为频繁反而是“李宁系”，如此前非凡领越收购的品牌Clarks换帅。

与“丁教练”不同，李宁本人似乎更热衷于“投资人”身份。除了推动非凡领越上市，大手笔收购堡狮龙、Clarks，涉足电竞领域。李宁本人参投的莱恩资本也在2023年出手北欧户外品牌火柴棍，2024年6月非凡领越也宣布与莱恩资本成立合资公司，共同获得火柴棍在大中华区的经营授权。

摆在两家运服巨头前面关于人的挑战也很直观：在即将到来的奥运周期，李宁需要一个“教练”来统筹全局，职业经理人可以很稳，但缺少进攻意识。安踏则需要培养更多的“前锋”，来应对全球化的波动。

从这一点来说，基因不同、命运不同的安踏李宁，现在又重新站在了新的起跑线上。